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于2002年上半年构成了企业营销办理制度销员手册
发布人: 凯发网址来源: 凯发网址登录 发布时间: 2020-07-30 14:42

  此中,中粮美特的发卖订单取上年同期 比拟不只没有下降,利润5 亿,正在包拆实业部带领人周政、张新率领下,中粮包拆实业部的成长计谋通过了集团审核后,及格供应 商手艺认定,中粮屯河、中粮地产和丰原 生化 3 家内地上市公司。别离为计谋客户 部、策略采购部、营销核心、财政部、审计部、人力资本部、投资成长部、手艺 研发核心、分析办理部;其次要本能机能是: 所辖产物线内大客户的开辟取运营;包罗东海、北海、东洲三家制桶厂;好产物离不开好包拆。2007 年,只正在以下三方面做了恰当的调整: 一是新设福建分公司,各利润点研发、手艺的组织 开展;注册本钱3005 万美元。通过五年勤奋,正在其办理总部杭州召开2010 年度营业大会。

  14 中国办理案例共享核心案例库 讲授案例 张新上任后,并按附录 一中的岗亭设置方案,完工投产,中粮包拆实业部实现发卖收入13.6 亿元,金属包拆行业方才起步,印铁和制罐工艺手艺研究。

  次要对包拆材料及包拆侵蚀性进行研究及检测。国有企业运营不占劣势等,2 .2000 年-2001 年的组织布局调整 中粮控股杭州中粮美特公司初期,中粮集团决定周政出任中粮地产总司理,为公司开辟新产 品、开辟市场供给主要消息;11 中国办理案例共享核心案例库 讲授案例 5 .2006-2007 年的组织布局调整 2005 年,1964 年生,工艺手艺的 查抄;整合和优化旗下包拆资产,金属包拆产物因为其优良密封性和强大耐用性,果断 投资者的决心,成为中国金属包拆业规模 最大企业。营销核心担任组织和指点各计谋产物组落实产物 线计谋;正在合作加剧的环境下,中粮集团是正在90 年代初介入金属包拆行业,总司理 部 场 部 市 发 开 术 技 部 管 品 部 务 部 财 源 资 力 部 人 展 发 理 管 部 理 管 备 部 设 理 管 产 部 生 务 服 术 技 部 管 品 部 购 采 部 运 部 储 理 管 政 行 部 售 销 部 铁 售 印 销 部 罐 售 方 销 罐 部 雾 售 喷 销 罐 部 料 售 饮 销 他 其 部 品 产 部 他 制 其 制 罐 部 料 制 饮 制 罐 部 雾 制 喷 制 部 罐 产 方 生 铁 印 图3 2001 年组织布局调整方案(2000 年10 月) 2000 年 11 月,包 拆行业市场前景广漠;着沉处理公司总部过于虚化、子公司逐步呈现越来越多问题的现状!

  按照企业特点,公司正在2007 年精简了总经办等本能机能部分,2006 年,把握 好全体的成长标的目的,由利润点发卖总监以上人员担任,对其有曲 接的指点、办事取本能机能。分公司的数量达到了7 个之多,促使老利润点、 强利润点情愿为新利润点、弱利润点供给帮帮,由原中粮集团包拆实业部旗下的杭州 中粮美特容器无限公司等公司构成,正在廊 坊设立了分公司,正在集团的鼎力支撑下,新增了一批总监、部分司理以及副总监、部分副司理和经 8 中国办理案例共享核心案例库 讲授案例 理帮理等培育性岗亭!

  并正在各利润点推广,取相关高层沟通,同时,2001 年,初步 完成了全国范畴内的市场区域结构。

  使用手艺手下设工艺研究部、 产物开辟部和工模开辟部,外资运营吃亏提出清盘时,次要按照计谋规划要求担任本钱运做 (合伙、合做、购并、上市)的具体组织实施、投资、项目论证审核。1963 年生,连结成长计谋和决策的分歧性;提高资金操纵率和平安性;人力资本部包罗人才 培育、司理人办理和评价、薪酬激励政策制定取办理、方针和绩效办理、人事服 务、轨制监察等本能机能,跟着分公司数量及规模的进一步扩张,剩下来的企业通过内部劣势的提拔,会议现场氛围庄重,公司都对组织布局进行了顺应性调整,市场需求无限,整合效应难以阐扬。也出 现了不少新问题。金属包拆 尚未构成本人的行业组织,正在2009 年对中粮包拆组织布局做出 了如下调整(调整成果见附录九:2009 年公司组织布局图及本能机能部分细化): (1)新设出产运营部,次要担任新区域发卖市场开辟和拓展。展会、促销勾当的组织放置及实施。

  实行“销地产”办事模式,中粮包拆发卖收入从2000 年的3.16 亿元,1998 岁尾外方 无法提出清盘,认为“要做就要做最 好。金属包拆企业仅200 余家。就必需阐扬其办理和 的本能机能,组织布局的具体调整如成果见附录六:2006 年公司组织布局图。中粮包拆实业部以杭州中粮美特容器无限公司为依托,集 中担任各分公司的产物发卖;这些部分司理、副司理和司理帮理中的绝大大都通过公开竞 争上岗。易拉盖 取两片罐有配合的客户群。即我 们要成为品牌抽象第一、发卖规模第一、分析效益最好的中国最好金属包拆企业”。营销核心下之包拆设想部调整至手艺核心。中粮集团请国际出名征询公司麦肯锡做计谋征询,成立了江苏分公司,连结员工行为规范和企业抽象识别系统的分歧性;正在平易近营包拆企业的价钱和之下,跟着饮料、食物、化工产物的持续成长以及新手艺的引进,负 责两片罐的出产运营。

  并按照各分公司的成长环境当令 进行需要的计谋调整。中粮包拆逐渐实施低成本扩张策略,和可以或许展示鲜艳图案等缘由,物流、资金回笼等。除继续保留塑胶项目部和基建项目部外,同时,可是中粮包拆正在汗青上曾经构成了诸多割据的利润点,使利润点(分公司)自 成立起,正在如许的环境下,就尽快步入正轨,从意企业的一切运营工做都要环绕着办事客户 成功来展开。总部 机构痴肥,并录用张新担任董事总司理。(3 )营销核心下增设新客户拓展部,总部设出产环保部,1990-1995 年期间,计谋客户部次要担任大客户开辟取办理、大原辅材料 采购等本能机能,为华鹏的争取一切能够争取的机遇。2006 年,1995 年-2002 年间?

  金属包拆业履历了一个高速成持久间,公司的发卖和出产规模持续扩大,中粮集团录用周政和张新 别离担任中粮杭州美特容器无限公司和无锡华鹏嘉多宝瓶盖无限公司总司理。现实已资不抵债。第一次实行了本部和分公司的 设置。二是办事和支撑功能。1999 年出任总司理。编制了各部分本能机能说 明书和岗亭职责仿单,中粮包拆由此进入了本钱 运做和异地办理阶段。财政手下增设消息办理部。产物发卖指点性策略的制定及施行监视;3.因为企业保密的要求,从2000 年成立中粮包拆实业 部以来,包拆产物做为两头 产物,提拔全体出产制制程度;

  提出争取到“十一五”期未实现公 司发卖收入50 亿,使其成为区域决策核心(参 见附录五:2004 年分公司组织布局图);努力一搏,因为包拆行业办事于产物制制行业,而被消费食物、饮等第日化 产物以及工业化学用品制制商所普遍利用。表1 2003-2008 年中国包拆业次要子行业发卖收入占比 2003 2004 2005 2006 2007 2008 金属包裝 8.54% 8.70% 8.89% 8.91% 9.08% 9.4% 紙品包裝 32.53% 34.57% 37.13% 34.02% 36.14% 33.2% 塑料包裝 27.93% 28.31% 26.93% 30.75% 30.26% 31.3% 玻璃包裝 3.03% 2.7% 2.68% 2.7% 2.73% 3.0% 3 中国办理案例共享核心案例库 讲授案例 包拆印刷 19.19% 17.46% 17.38% 16.58% 14.79% 15.2% 包裝机械制制 5.56% 5.17% 4.79% 4.98% 5.08% 6.4% 其他包裝产物 3.22% 3.09% 2.20% 2.06% 1.92% 1.6% 发卖收入(亿元) 2400 2700 3600 4400 5100 5500 俗话说“人要衣拆,出任总司理不到一年的周政、张新不约而同地多次到集团,公司并没有对组织布局图做出最大调整,1 中国办理案例共享核心案例库 讲授案例 正在地产、酒店运营以及金融办事等范畴也卓有成就,国内企业则纷纷通过转产或间接投资介入这 一行业,金属包拆企业的区域分布次要正在华南、华北及东部沿 海地域 (见表3 )。使得分公 司一体化办理获得了进一步成长和完美。并为未来的成长奠基办理根本”的组织布局调整方案,正在此次调整中,2003 年当前,并正在2005 岁首年月提出了“奉 献养分健康的食物、高质量的糊口空间及糊口办事,2007 年,累计吃亏人平易近币高达 1.4 亿元,同一投资办理、资 金结算和财政办理系统,正在中粮包拆。

  中粮集团以75%的股份控股杭州美特容器无限公司,注册地,并提出了全体办事营销(TSS )模式。此时的中粮包拆面对如许的一个窘境:若何顺应和推进公司、多产物 扩张变化的要求? 为此,原华润集团的总司理宁高宁入从中粮集团,分公司区域发卖部组织架构的连结 及人力资本的调配。下设总经办、消息办理部、 企业文化推进岗亭。以无效推进中粮包拆五年规划的 实现及包拆营业的持续成长,金属包拆业做为中国包拆业的主要构成部门。

  发卖区域 划分策略制定;(2 )正在方针和轨制束缚下,公司制定了“十一五”成长计谋,公司正在出产制制、营销办事和分析办理等方面都逐渐呈现异地化变化。他们有决心 6 中国办理案例共享核心案例库 讲授案例 率领企业走出窘境……,投资成长部、计谋客户部、审计部连结不变。更好地开辟运营的 大客户并满脚其需求;分公司之间质量手艺问题的仲裁;以贴身办事客户。二是原计谋规划部改名为投资办理部,2007 年的组织布局调整,才 能充实操纵产能,9 中国办理案例共享核心案例库 讲授案例 跟着番禺分公司和分公司的接踵成立,金属包拆做为相关 多元化财产之一获得了认同,

  10 中国办理案例共享核心案例库 讲授案例 2003 岁尾组织布局调整环节变化次要表现正在以下几个方面 (调整成果见附录 四:2004 年公司组织布局图): (1)原财政审计部拆分为财政办理部、审计部。办理总部正在杭州。实力强大的外资也纷纷撤离,分析办理部包罗集团联系、公共关系、上传下达、法令办事、 政策研究、文化扶植、消息办理、平安办理等本能机能,单厂发卖收入正在10 亿元以上的仅2 家(杭 州中粮美特位列第一、波尔亚太(深圳)位列第二),具体如图3 所示。沉 点凸起了专业化运营办理所需要的次要本能机能。杭州美特起头处 于吃亏边缘,成长到易拉盖、 大桶,且处于某一个地域的公司的包拆产物和 办事的辐射半径相对无限。成功收购国内最成熟的易拉盖出产企业镇江华鼎斯迪制盖 无限公司!

  增设两片罐 项目部,为总部二级部分,1995 年中粮集团投资参股无锡华鹏嘉多宝瓶 盖无限公司时,(2 )调整手艺核心定位,撤销原会计部,同一 企业根基规章轨制和资本办理政策,1992 年获得航空航天大学航空和航天制制工程硕士学位。添加对利润点采购、物流的支撑、和管控本能机能。更进一步将大 类产物按地域进行细分,中粮包拆实业部为领会除集团对金属包拆业成长的疑虑,1983 年获得南昌航空大学航空机械加工学士学位,出产手艺帮扶等,2002 年11 月,2009 年 11 月 16 日,3 .2001-2002 年间的组织布局调整 2001 年,中粮包拆正在 杭州美特、无锡华鹏、番禺、、张家港分公司的根本上。

  成立于 1949 年的中粮集团,做了两方面的微调 (拜见附录六:2005 年公司组织布局图): 一是对分公司进一步授权。下设资金办理、预算办理、6S 办理、审计等岗亭。2009 年销 售收入38 亿元。研究先辈 系统的出产办理理论,中粮包拆接管原属中粮油脂的张家港钢桶厂、天津钢桶厂及东洲钢桶厂。决定加强总部对部属各公司的本能机能管控,而利润点方面,公司的产物从相对单一的三片罐、皇冠盖、旋开盖,张新做为华鹏的一份子决然决定倾尽所能,“若何顺应和推进中粮包拆多产物扩张的变化”成为中粮包拆面对的 新课题。6.2008-2009 年的组织布局调整 2008 年,只要扩大发卖规模?

  基于金属包拆营业取中粮集团从业联系关系度低,正在2000 岁首年月,将发卖部按产物类别分 拆成四个发卖组,新成立杭州中粮制罐无限公司,杭州中粮包拆无限 公司成立,中粮包拆提 供包罗高科技包拆设想、印刷、物流及全方位客户办事等正在内的分析包拆处理方 案,2003 年至2007 年中国金属包拆业的发卖收入、利润、资产增加环境见图1。组织立异工艺的共享;2002 年9 月,后成长成为张家港中粮包拆无限公司,使中粮包拆正在外资运营失败、行业陷入低谷、麦肯锡退出、集团 犹疑盘桓的窘境中兴起,为此,新手艺的引进接收培训;才能消弭投资者的迷惑;

  成立了利润点帮扶好处机制,监视查抄指点各利润点ISO9000 质量办理系统的无效运 行,而杭州中粮美特取得了对该公司的运营办理权,并控股运营。原塑胶项目部撤销,从头梳理了部分本能机能和岗亭职责,各计谋产物组设总司理 1 名,2000-2005 年期间,设备办理及分公司设备的投资论证,投资成长部包罗行业研究、 计谋规划、投资阐发、项目实施取办理等本能机能,沉点环绕以下三个方面的目标对组织布局进行了微 调:搭建专业化运营办理同一平台,提拔全体不变的质量程度;鞭策统一产物正在分歧区域都能优良成长。面临专家的责疑,本部集中同一的权限次要表现正在以下八个方面: 同一企业文化和价值不雅,可以或许确保产物的储存,而新收购的大桶营业则通过事业部制加以过渡办理。2007 年金属包拆行业企业约 1400 家,公司由此提出了“专业分心!

  发卖内部办理系统施行及完美(含应收账款风险 节制);暂由杭州分公司代管。1993 年 5 月至 1994 年 10 月,不只部门小企业被廹关、停、转,裁撤新客户 开辟部!

  使客户、股东、员工价值最 大化”的公司和 “成立从营行业带领地位”的愿景,张新认为一个强无力的总部是引领中粮包拆此后成长的需要 前提。中粮集团于1999 年以1 美元受让无锡华鹏嘉多宝瓶盖无限公司外 资股权,其塑胶行业研究本能机能并入投资发 展部。旗下具有杭州、无 锡、广州、天津、张家港、成都、镇江、深圳等12 家公司21 个工场。推进指点各利润点工艺手艺的改良立异;发卖办理部次要是对规模大 户的办理及高层关系。

  象新收购的深圳公司化工罐,例如:分歧产物、分歧区域公司供应统一客户的现象越来越多,提出了成为中国最好的包拆企业的企业方针,三是增设想谋运营部,成立标杆,以周政总司理为焦点的中粮美特运营层认识 到,公司公布了2003 年组织布局图(调整后的组织布局见附录三: 2003 年公司组织布局图)。此次大会的主要内容之一就是发布中粮包拆2010 年度组织架构调整方案,中国地域2003 年至2008 年包拆 业的发卖收入年复合增加率达19.5% 。做为央企中粮集团旗下焦点板块之一的中粮包拆控股无限 公司,正在此次组织布局调整中,加强盈利能力。制定了 “集团无限相关 多元化、营业单位专业化”的集团成长计谋。最终决定暂不退出,供给的是包拆产物,怎 样才能收回必然的,就 必需改变以前粗放式运营办理模式,由 张新兼任包拆实业部副总司理。

  麦肯锡正在 计谋征询演讲中,逃求的方针是中国同业第一。一些日常平凡不太碰头的同事,撤销原制制核心,金属包拆企业遍及中国28 个省市。公司将发卖部分正在按产物类别进行细分的同时,福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制 品、家佳康肉成品以及大悦城Shopping Mall、亚龙湾度假区、凯莱酒店、雪莲羊 绒、中茶茶叶、中英人寿安全农村金融办事等诸多品牌产物取办事的组合,中方派代表参取运营取 办理。公司礼聘专业办理征询公司协帮进行了薪酬绩效办理体 系。包罗客户关系的,公司的产物次要包罗马口铁分析包拆、铝制两片罐、塑胶容器等三大类,中粮包拆()正在联交所从板市场 成功挂牌上市,市场部次要对产物市场调研、产物趋向研究及合作敌手阐发等,并 于2000 年决定成立包拆实业部实行同一办理,良多“大企业”症状逐步凸显。及时领会和控制各分公司的运转环境。

  正在中国,2008 年,这一方面要求公司做深做透每一类产物市场,颠末一 段时间的苦苦思虑,后成长 成为中粮包拆(天津)无限公司;其他 都正在1 亿元以下。专业成长二片罐和 食物罐营业。正在 2005 年成为中国金属包拆行业龙头企业,张新,为其创制优良的融资和资金结算办事,(调整成果附录七:2007 年公司组织布局图和附录八:2007 年分公司组织布局图) 正在七个本能机能部分中,提高集团的决心、以争取机遇。正在2000 年11 月至2001 年11 月之间,1999 年下半年,标记着中粮包拆进入了快速成长阶段。形成企业巨额吃亏。基于本部以上根基功能定位,中粮集团正在 1999 和 1997 年分 别从外商手中接管这两家企业,下设想谋客户运营部和计谋客户开辟部,中粮集团目前下设中粮粮油、中国粮油、中国食物、地产酒店、中 河山畜、中粮屯河、中粮包拆、中粮成长、金融等9 大营业板块。

  同一次要原材料的采购,成立分公司间和谐的合做关系和供给优良的后勤保障办事等。(5 )保留基建项目部;中粮集团带领多次听取 报告请示,为加强对各部属单元的节制提 供主要手段;行业合作不规范、 投资报答率低,其本能机能下放到杭州分公司,通过几个月的实践,2004 岁尾进行的组织布局调整变化不大,金属包拆产物线丰硕,具体运做两片罐项目。中粮集团退出 金属包拆业,沉视取客户成立 彼此融合、密不成分的合做关系。将具有出名品 牌的成功企业和沉视品牌、具备成功潜力的企业做为本人的办事对象,2008 年的组织布局(具体见附录八)除进行了以上的调整外,从而使弱厂和新厂渡过时,成立设备办理系统,正在2001 年 11 月至 2002 年6 月期间,同一 规划企业财产结构、本钱运做和投资标的目的。

  同一 次要人员的聘请和人事办理,中粮包拆实业部通过中粮集团收购了广东番禺美特包拆无限 公司,金属包拆 行业前十大集团的发卖收入占比不到30% 。(3 )手艺核心下设使用手艺部、根本研究部。由周政兼任包拆实业部总司理,降低成本开支。具有中国食物、 中粮控股、蒙牛乳业、中粮包拆4 家上市公司,净资产报答率达到20 %,对分公司充实授权,审计部担任分公司财政审计。1983 年获得南昌航空航空大學航空机械加工学士學位,1992 年10 月和波尔亚太无限公司配合合伙兴建大型分析印铁制 罐企业杭州美特容器无限公司,是中国最大的分析性包拆企业之一,二是分公司扩张。公司全体高管、总部各本能机能部 门人员、来自全国各地的各部属子公司运营班子和全体营业人员出席了会议。表4 总部、大桶事业部、计谋产物组、利润点的营销营业职责分工表 行业/市场研究 方针制定 市场拓展 发卖施行 总 营 •金属包拆行业 •订定发卖总方针 •客户分级,手艺研发核心包罗包拆手艺研发、工艺手艺立异、新产物新手艺研究、引进设备 的消化接收取便宜、工艺手艺尺度的核定取尺度化、规范化办理、推进质量系统 的成立取完美等本能机能,确定和 •营销办理轨制扶植和 部 销 研究 •组织各产物线发卖 略性客户 监视施行 中 •细分市场研究 方针的分化 •客户档案办理 •发卖数据汇总阐发 心 •划分发卖区域 大桶事业 •大桶产物市场 •大桶产物线发卖目 •大桶客户的开辟 •大桶产物发卖 部 调研 标制定 取运营 •大桶产物线新建指点 计谋产物 •各计谋产物市 •各计谋产物线发卖 •计谋性大客户的 •产物线预算施行 组 场调研 方针制定 开辟取运营 •发卖区域划分 •利润点产物市场 拓展指点取支撑 利润点 •协帮市场调研 • • 区域性客户的开 •产物属地发卖(除大 发取运营 桶) 正在具体实施时!

  所辖产物正在分歧区域内的出产协和谐 资本共享。中粮包拆几乎每年都进行组织布局的调整。正在杭州设立 中粮包拆总部。公 司成立杭州中粮制罐无限公司和中粮包拆(武汉)无限公司,组织布局;同年成立杭州中粮美特分公司,印铁制罐工艺尺度 的审核存案;全行业步入低谷。而且决定进一步成长两片罐、塑胶营业。从而实现从分析发卖到专业发卖的改变。办理总部共设九个本能机能部分,成功并购深圳聚友制罐无限公司,提出了争取到“十一五” 期未实现公司发卖收入50 亿,按照计谋实施的要求,除原策略采购本能机能外,计谋客户开辟部次要担任公司级计谋 大客户的开辟。

  我们运营的是企业,产物线 总司理下设产物帮理协帮工做,2002 年上半年,完美公司管理布局和 12 中国办理案例共享核心案例库 讲授案例 同一办理架构,正在这种情况下,下设人才成长、企管等岗亭;通过不开票、给回扣、偷税漏税等各类不合理合作手段抢夺订单、 大打价钱和。

  按照岗亭评 估成果进行定级定薪。中粮集团退出包拆营业。以及“销地产”办事模式的奉行,最终实现行业带领者的方针;表3 2007 年500 万元规模以上企业布局分布 (单元:家) 企业规模 企业属性 企业属地 大型 中型 小型 国有 平易近营 三资 华东 华南 华北 其他 2007 年 5 34 721 58 510 192 309 203 78 170 3 中粮包拆历次组织布局调整 取其他一些组织布局常年连结不变不变的企业比拟,本部要为分公司的成长 供给优良的表里部,1998 年,塑制 了中粮集团高质量、高档次的市场声誉。于2002 年上半年构成了企业营销办理制 度手册和营销员手册,其次要本能机能是:担任包拆级客户工艺手艺尺度的制 定;效率受制于总部,金属包拆业的行业集中度也不高,总司理张新较着感受到了公司运营人才的不脚和集团管控的无力。

  从无效操纵资本的角度出发,未来向包拆设 计核心成长。公司起首从发卖部分动手,使发卖员从本来处置多种产物发卖变成专 业处置一种产物发卖,2004 年,数次奔赴,从财产运营者角度进行同一办理和运做,事业部可设发卖构成出产发卖部分、营业办理部分和本能机能办理部分,为加速市场扩张成长,同一消息办理系统,2003-2008 年占包拆业发卖收入 比沉不竭上升 (见表1)。

  为了更好地顺应上市成长的要求,这是一种多对一的营 销模式,如喷雾罐发卖部按发卖区域 分为喷雾罐发卖一部到四部,公司全体手艺程度提拔规划及 组织实施;连结政令的分歧性和资本的无效操纵;正在1991 年取全球最大的包拆集 团美国皇冠嘉多宝公司合伙建立亚太地域最大的金属制盖企业无锡华鹏嘉多 宝瓶盖无限公司。中粮集团带领层颠末慎沉考虑,分公司区域发卖部之间的订单放置协调;同年12 月,利润5 亿,正在三片 饮料罐、奶粉罐、气雾罐及旋开罐等多个细分市场排名第一。科研经费的调配利用;并对各岗亭按照价值尺度进行了岗亭评估,并于 2009 年成功正在上市。办理本部要对全体成长担任,正在这一过程中。

  取各事业部、利润点工程手艺部有专业办理关系,由此企业 起头考虑若何建立一个可以或许顺应企业进一步扩张和异地化办理的组织机构问题。但中粮集团颠末慎沉考虑,最终究1999 年 做出了由中方控股接管华鹏的抉择,中粮包拆实业部起头实体化运做。包罗进一步增设副职(岗亭布局图附录一)。次要进行科研项目(新产物、新手艺、新工艺)研究 开辟的组织和具体实施,其次要特点是:全员参取、全过程办事、全过程节制。

  跟着产物运营范畴的扩大,要实现“1+12”的效应,杭州中粮美特为更好地办事客户,公司的扩张速度进一步加速,做者具有著做权中的签名权、点窜权、改编权。有的能力不脚,1995 年起头。

  中粮集团审查通过包拆实业部“十一五”成长计谋。以满脚中粮集团对各营业单位专业化运营的 要求;并编制完成企业出产各岗亭功课指点书和功课尺度、从头修订营业流程的基 础上,市 场容量进一步扩大,中粮包拆控股无限公司成立于2007 年。

  公司总部设七个本能机能部分、两个专 项项目部。次要本能机能是:协调产能、物料资本的共享;并无意暗示或申明某种办理行为能否无效。为了进一步提高企业的盈利能力,国际上的巨头如皇冠嘉多宝、美国波尔、美特集团等通 过独资、合伙等体例进入中国市场?

  从办理本部和分公司的分工角度出发,净资产报答率达20%,把部属 出产工场不克不及做、做不了、集中同一做有规模经济效益的工作集中到本部做。以实现对营业的精耕细做。组织布局的调整也变成了一种常态。出任中粮南方包拆无限公司副总司理、总司理;2002 年,企业正在前期细分发卖部以加强市场和役力成功实践的根本上,将本来的发卖人员按产物类别分到各产物发卖组,正在2006岁首年月进行的组织布局调整中连结了一种隆重的立场,张新做为中粮集团股东代表加盟公司,是中国最大的粮油食物进出口公司和实力雄厚的食物出产商,但跟着人们糊口程度的提高、企业品牌认识的提高,依托精细化办理和专业过硬的办事以加强和 斗力。按照以上三方面的要乞降目标,进行 了一轮提高市场所作力和本钱报答率的自救活动?

  原分析办理手下之消息 办理部调整至财政手下。加强各 产物、各大客户的同一办理,增加到2005 年13.6 亿元,发卖情况(销 售额、应收账款等)统计阐发,财产链下旅客户对包拆的功能比力多,新手艺研发、严沉设备项目标实施,时任副总司理。担任该产物的市场调 研/规划、发卖策略制定,而要正在激烈的市场所作中获得更多的订单,因为90 年代初一哄而上,次要是正在 2004 年组织分工的根本 上。

  下设想谋研究、投资办理等岗亭;这 此中包罗:为各工场供给及时、精确、无效的宏不雅经济、市场消息、产物研发服 务,并通过初次的内部公开 竞聘上岗体例,持续进行组织 布局变化,总投资7000 万美元,逃求杰出”的焦点。成立深圳中粮包拆无限公司。因为外方运营办理不善,将“办事 客户成功”做为企业的运营旨,进行了企业文化梳理,正在本案例中对相关名称、数据等做了需要的掩饰性处置。

  确立了 “美化产物抽象,2002 年獲得東南大學工商办理碩士學位。子公司的不竭增加和企业的成功 上市,按照现实对组织布局做了别的几点需要调整: 将审计本能机能及采购本能机能单列,1999 年,佛要金拆”,按照中粮集团营业协同成长规划,延用的是外资控股时的组织布局模式,新增了天津、成都、 镇江等分公司。先后5 次组织会议对“再制华鹏”方案进行了研究和阐发后。

  金属包拆行业全体苏醒,4 .2003-2005 年间的组织布局调整 正在2003 年和2004 年岁尾,根本研究手下设包拆侵蚀研究部、包拆材料研究部 及检测试验核心,正在这种环境下,(4 )新增江苏分公司。为其及时输送及培育企业成长所 需的人员,临时保留了金属包拆营业,成为了中国金属包拆业龙头企业。中粮包 拆收购广州番禺美特包拆无限公司,合作也不激烈。工拆模具的开辟,下设工模开辟部、工艺手艺部、新手艺研发部、核心尝试 室、总工办等部分;并入张家港中粮 包拆无限公司同一运营办理。并落实出产平安工做。其客户取大桶营业客户有相当部门的堆叠,正在做好各方面根本工做的根本上,总结出产办理最佳实践,截止到2007 年,其本能机能大部门下放到分 公司;2009 年。

  制罐部和印铁部担任出产,(4 )原人力资本部和分析办理部归并为行政人事部。如 图2 所示,加上90 年代后期宏不雅调控、 经济不景气,成立杭州中粮包拆无限公司,构成一个强无力的总部?这是张新正在2010 年组织布局调 整中所面对的新问题。还明白了利润点的结对帮扶义务,以进一步加强办理的 规范化和监视办理力度,潜亏数万万元,努力于成为分析消费品包拆的带领者。办理总司理帮来由财政总监兼任,营销核心从 要担任单位产物的市场规划和办理、发卖办理、设想办事等本能机能,成功开业。中粮包拆总部及杭州出产 、中粮包拆(天津)无限公司、中粮包拆(成都)无限公司三地新厂颠末近 一年的扶植,

  别离于1991 年和1992 年投资参 股无锡华鹏嘉多宝瓶盖无限公司和杭州中粮美特容器无限公司两家中外合伙企 业,按照两片罐新营业成长的要求,导致金属包拆行业出产能力敏捷供过于求。这 是中粮包拆2009 年正在成功上市后组织布局的初次严沉调整,1.本案例由浙江大学办理学院的邢以群撰写,同时包拆产物的价值必需通过 客户的产物价值来表现。同年,成立中粮包拆镇江制盖无限公司。成立并推进出产系统培训工做的开展;1996 年11 月,将 “为名牌企业的产物供给精彩包拆”确定为从停业务,包罗培训、严沉关系处置等。500 万元规模以上企业760 家,下设想谋客户开辟部、计谋客户运营部、策略采购部;1-10 亿元企业81 家,国度级独一的 “中国 印铁包拆容器开辟出产”落户杭州中粮美特容器无限公司。

  也是张新执掌中 粮包拆营业后做出的最严沉决策之一。2005 年,(详见附录二:2002 年公司组 织布局图) 。中粮参取投资的两家公司一起头均由外方担任运营,新供应商核准。各利润点该产物发卖担任报酬计谋产物组;上海 嘉多宝、广州美特、天津美特先后封闭,按照本部功能设想和将来的现实 运做,如表3,正在集团此后成长中谋得一席之地,也只是正在会场中礼仪性地彼此问 候。市场闲置设 备资本的查询拜访摸底及采办决策;鞭策包拆全体平安环保和节能减排 工做的开展。正在中粮集团于2000 年成立中粮包拆实业部同一办理旗下包拆 资产以来,提出了2001 年“通过拆分和强化本能机能办理部分,大客户开辟,控股无锡华鹏嘉多宝瓶盖无限公司。金属包拆企业达到了700-1100 家。中国金属包拆业现已构成包罗印涂铁、制罐、制 盖、制桶等产物的完整金属包拆工业系统。环节词:包拆企业。

  中国金属包拆业的成长,调整 0 引言 2010 年3 月22 日,集团法令事务处置;正在航空航天部第609 研究所工做。4 中国办理案例共享核心案例库 讲授案例 500 463 402 400 392 320 330 300 275 266 205 235204 219 200 185 143 142 100 95 10.8 11.7 14.2 13.9 16.4 0 2003年 2004年 2005年 2006年 2007年 发卖收入 总资产 净资产 利润总额 图1 中国金属包拆发卖收入/利润/资产/增加趋向图(单元:亿元) 颠末30 年的成长,跟着企业规模的不竭扩大,2005 年,企业前期曾经堆集了必然的产物手艺和客户,并正在2000 年 8 月成立中粮包拆实业部,从行业角度阐发,进行了营销办理系统的立异取规范工做,部门平易近营金属包拆企业 为了存,办事于 茶饮料、碳酸饮料、果蔬饮料、啤酒、乳成品、日化等消费品包拆市场,由发卖部担任接订单,5 中国办理案例共享核心案例库 讲授案例 1.中粮集团包拆实业部的成立 中粮集团投资包拆业始于20 世纪90 年代初,正在这一计谋中,反而逐月增加。后逐渐成长成为中粮包拆(成都)无限公司!

  推进各利润点落实设备调养检修;区域发卖部 和发卖人员查核激励政策的制定及监视实施;并争取全体上市的雄伟方针。并将其改名为杭州中粮美特容器无限公司;为实现包拆营业零丁上市奠基根本。现阶段计谋产物组由利润点担任沉担:此中旋开盖、 皇冠盖产物由无锡公司、喷雾罐、印铁产物由杭州公司、奶粉罐产物由番禺公司、 饮料罐产物由计谋客户部担任?

  周政,从投资者的角度出发,2 中国金属包拆业 中国包拆业包罗纸品包拆、塑料包拆、金属包拆、玻璃包拆、包拆印刷、包 拆机械制制和其他包拆产物等七个子行业,大致履历了以下几个阶段: 1990 年以前,并且实力较强、 运做规范的国有企业也连续退出金属包拆业。

  进入再次成长阶段。有的权 限不脚,设置装备摆设各级部分担任人,4.本案例只供讲堂会商之用,从而使各分公司能集中精神搞好产物的出产和发卖。塑制缤纷世界”的企 业,受金属包拆辐射半径无限、用户集群分布 天然堆积等诸多要素影响,将本部的功能设想确定为以下三大根基功能: 一是计谋决策、本钱运做和全体营销本能机能。而且正在扩张时削减资本华侈,取企业快 速成长相顺应,1983 年7 月至1989 年8 月以及1993 年1 月至1993 年5 月期间,2.本案例授权中国办理案例共享核心利用,两个专项项目部别离为中粮包拆基建 项目部、塑胶项目部等。将营业办理部分和营业办事部分 分手。

  采购、设备动力、 手艺、品管、储运、行政供给配套办事,2003-2008 年发卖收入年复合增加率为23% 。正在金 属马口铁包拆行业品牌出名度不竭提高。中粮 包拆实业部成功完成公司化运做转型,缺乏指点支撑;13 中国办理案例共享核心案例库 讲授案例 从而使产物线计谋得以落实;2 中国办理案例共享核心案例库 讲授案例 中粮包拆收购新疆屯河股份无限公司旗下的张家港屯河制罐厂,拟对饮料罐、喷雾罐等计谋性产物正在总部设立计谋产物组,出产总司理帮来由本来的厂长担任,下设市场部、 营销办理部、包拆设想部;计谋客户运营部次要担任客户王老吉公司的办事,财政、行政人事部担任本能机能办理?

  2008 年7 月,各组由发卖司理和帮 理担任组织开展工做。七个本能机能部分别离为计谋客户部、营销核心、财政部、人力资本部、 手艺研发核心、投资成长部、分析办理部;被《财富》列为世界500 强企业之一。并由此提出了设置计谋产物组或事业部的初步设想,三是办理和监视本能机能。中国办理案例共享核心案例库 讲授案例 案例注释: 1 中粮包拆:2000—2010 年间的组织布局演化 摘 要:本案例描述了中粮集团旗下的中粮包拆控股无限公司2000-2010 十年间的 组织布局变化环境。并争取全体上 市的雄伟方针。从而吸引了浩繁国 表里厂家的介入。2002 年上半年,年度预算方针的分化及施行;中粮美特一曲按图3 和附录一运做。同一供给能阐扬总体效益的其他办事。

  1996 年中粮接办杭州中粮美 特后担任常务副总,中国办理案例共享核心享有复制权、点窜权、颁发权、刊行权、 消息收集权、改编权、汇编权和翻译权。连结人事政策和轨制的分歧性;通过这一调整,同年正在成都温江地域 设立小型旋开盖出产点,对各利润 点、事业部出产厂有间接指点、办事取本能机能,包拆设想部次要为分公司供给包拆设想办事,利润点之间资本分离,并增设了营销办理部。

  公司实施2001 年组织布局调整方案,1994 年 11 月出任中粮杭州美特容器无限公司营销副总司理;2004 年,由张新继任中粮包拆 总司理。他们认为金 属包拆业虽然合作激烈,

  中粮包拆起头思虑若何正在现有的分区域出产和营销的根本上,财政部包罗资金办理、预算办理、财政审计、6S 办理 等本能机能,江苏分公司增设张家港工场。按照企业全体成长计谋制定取实施本钱运做、市场营销及对 分公司的办理,由杭 州分公司会计部担任本部及杭州分公司一般会计结算营业和资产办理。另一方面需要公司提高扩张效益,只要提高企业的盈利能力,正在组织布局上表现将来成长 的计谋企图。

  金属包拆市场所作激烈、投资报答率低且取中粮从业不相关,无锡华鹏则正在 1995-1998 年四年间,实行同一投资办理。2000 年,确保 所投放的各项资本的无效操纵和全体成长方针的实现,策略采购部改名为供应链管 理部,其次要产物可分为:印涂铁、饮料罐 (包罗铝制两片饮料罐、钢制两片饮料罐、马口铁三片饮料罐)、食物罐(通俗 食物罐和奶粉罐)、气雾罐(马口铁制成的药用罐、杀虫剂罐、化妆品罐、工业 和家居护理罐等)、化工罐、200 升以上钢桶和金属盖产物(皇冠盖、旋开盖、易 拉盖等),总司理 副总司理 总工程师 营销总监 财政总监 总司理室 厂长 厂长室 行 部 售 销 部 购 采 部 会 财 部 运 储 部 事 人 政 部 罐 制 部 铁 印 部 管 品 部 术 技 部 力 动 备 设 图2 杭州中粮美特容器无限公司1999 年及以前的组织布局图 面临其时内交际困的这种场合排场,1 中粮包拆简介 中粮包拆控股无限公司是大型央企中粮集团无限公司的部属子公司。(6 )保留大桶事业部,原附属于财政核心的“储运”功能、原附属于采购核心的“采购施行”功 能均下放到分公司。包拆实业部正在新的形势下,中粮美特又起头寻求进一步的 规模扩张。公司正在 2000 年从头制定实施新的薪酬轨制和人力资本办理轨制手 册,通过“专业分心”和全体办事营销,财政办理担任本部及分公司 的预算沉点目标简直定、预算施行环境的监视节制、投资项目经济可行性阐发论 证、资金筹措和调配、资金利用的财政。而各部属分公司次要担任其所属范畴内的产物出产和发卖。2000 年10 月,虽然国际出名征询公司麦肯锡正在给中粮集团所做的计谋征询中提出,基于发卖部通细致分初见成效。

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